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Les douze visages d'un praticien en design d'organisation

Lequel apportez-vous à votre pratique de la conception organisationnelle ?

Tout d'abord, je tiens à remercier le European Organization Design Forum (EODF) pour l'opportunité d'assumer le rôle d'activiste en résidence. Je pense que le titre correspond parfaitement à ma personnalité ! Je suis souvent du genre à remettre en question le statu quo, les modes de pensée traditionnels ou les modes de travail établis, je suis donc très à l'aise avec mon nouveau rôle.


EODF m'a fixé de grandes ambitions. Le rôle est de 6 mois d'avril à septembre 2021. Il s'agit d'un rôle unique, créé par EODF en reconnaissance du fait qu'il est difficile pour leur conseil de conservation de développer la diversité du contenu car la composition du conseil lui-même n'est pas suffisamment diversifiée "Nous aller trop souvent au même puits". Le rôle, Activist-in-Residence, est un poste tournant de six mois au sein du conseil d'administration créé avec l'intention d'inclure au conseil la diversité de la race, du domaine d'expertise, de la géographie, de l'âge, etc.


Mon objectif est de vous apporter une nouvelle prise de conscience ou une nouvelle compréhension de la conception d'organisation d'un point de vue différent et unique, mais j'ai également l'intention de mettre en évidence les auteurs/contributeurs qui ne sont pas bien connus dans notre communauté, de connecter les cadres d'autres disciplines avec la conception d'organisation, d'explorer comment La conception de l'organisation contribue au problème ou à la solution du racisme systémique et, si possible, partage des études de cas, des outils pratiques ou des cadres dans le domaine de la diversité, de l'égalité et de l'inclusion. C'est une liste difficile à faire, mais je suis vraiment ravi d'explorer ces sujets avec vous. Pour ma première contribution à notre savoir collectif, j'ai pensé explorer une discipline qui me tient à cœur et qui constitue la base de mon travail en efficacité organisationnelle.


J'ai travaillé comme consultant indépendant en efficacité organisationnelle pendant un certain temps maintenant, cependant, j'ai récemment commencé une formation en tant qu'analyste jungien. Un analyste propose une psychothérapie et une analyse pour aider les personnes en détresse ou ayant des problèmes émotionnels, et pour aider les personnes à développer leur individualité. L'analyse jungienne est basée sur une approche psychologique du psychiatre suisse Carl Jung. Elle est également connue sous le nom de « psychologie analytique », une science psychologique de l'esprit humain ou « psyche », composée principalement de l'inconscient et de ses interactions avec l'esprit conscient. Avoir du sens ? Probablement pas! L'inconscient est une chose difficile à décrire aux autres, non par ignorance ou manque de connaissance de leur part, mais parce que l'inconscient n'est pas une chose concrète ou visible. Vous en avez peut-être déjà conscience, peut-être que certains d'entre vous s'y engagent déjà et pour d'autres, ce n'est pas un aspect ou une caractéristique reconnaissable d'eux-mêmes. Cela dit, l'inconscient existe. La découverte de l'inconscient à la fin du XIXe et au début du XXe siècle par des psychologues comme Carl Jung et Sigmund Freud a conduit aux professions de coaching, de mentorat, de conseil, de psychothérapie, de psychiatrie et de psychanalyse. Chacun des champs professionnels explore l'inconscient dans une certaine mesure. Avez-vous déjà effectué une évaluation de la personnalité Myers Briggs Type Indication (MBTI) ? Eh bien, le MBTI est basé sur une théorie de la personnalité développée par Carl Jung.


J'explore comment l'inconscient se manifeste au travail et sa dynamique entre les individus. L'inconscient est une source inexploitée de transformation personnelle, il peut vous aider à améliorer votre résilience, à mieux vous comprendre et à mieux comprendre les autres, à développer des relations personnelles et professionnelles plus efficaces, à trouver des solutions créatives à des problèmes de longue date et une source d'inspiration, de connaissances et de sagesse. . La dynamique inconsciente invisible et inconnue peut également avoir des conséquences involontaires et moins constructives, voire dommageables, pour vous, les personnes qui vous entourent et le lieu de travail.


Je m'intéresse à l'application de la psychologie analytique, non seulement au processus thérapeutique, mais aussi à l'exploration approfondie du lieu de travail et des organisations. Compte tenu de mon expérience en conception organisationnelle, je suis également intéressé à trouver des moyens de combiner les théories de la conception organisationnelle avec la psychologie analytique jungienne. Je pense que cette combinaison crée une compréhension unique de la conception et de la dynamique organisationnelles qui peut aider les organisations à transformer leurs lieux de travail.


Alors, comment notre inconscient nous impacte-t-il dans notre travail quotidien ? Une façon dont l'inconscient cherche à s'exprimer est à travers notre personnalité. Cette idée est explorée dans Mapping the Organizational Psyche, A Jungian Theory of Organizational Dynamics de John G Corlett et Carol S Pearson. Comme moi, les auteurs pensent que les organisations ont soif d'idées sur la création de lieux de travail plus efficaces, des idées qui vont plus loin que les théories habituelles de l'efficacité organisationnelle. Je pense qu'une grande partie de cette faim a augmenté de façon exponentielle à cause de la pandémie. Les organisations ont été contraintes de s'adapter à de nouvelles méthodes de travail à la suite du confinement. L'impact de la pandémie sur la santé et le bien-être de leur population est également un facteur déterminant. Il y a aussi des raisons sociales, de nombreuses organisations veulent s'attaquer aux causes sous-jacentes du manque d'égalité, de diversité et d'inclusion sur leur lieu de travail. Je pense qu'il y a beaucoup de valeur dans la pensée de la psychologie analytique qui pourrait fondamentalement changer les organisations pour le mieux, surtout lorsqu'elle est combinée avec les théories de la conception organisationnelle.


La théorie organisationnelle jungienne explore la question du sens, en particulier, pourquoi les gens dans les organisations sont prêts à investir leur créativité et leur capacité d'agir dans les organisations. Les auteurs soutiennent que c'est parce que les individus aiment s'aligner sur les valeurs collectives au cœur de la culture d'une organisation. Je pense que nous voyons beaucoup de preuves qui indiquent que les gens apprécient de plus en plus le travail avec des organisations dans lesquelles il existe des valeurs partagées, un objectif commun, une appartenance partagée, un travail flexible et un accent sur la santé et le bien-être. Les auteurs soutiennent que le sens est lié à la dynamique inconsciente des organisations, aux forces psychiques inconnues et invisibles qui lient les gens les uns aux autres et à leur travail. Ces dynamiques inconscientes sont animées et activées par des énergies inconscientes au plus profond de l'inconscient collectif, l'ADN inconscient des humains. Dans le contexte du lieu de travail, ce serait l'inconscient collectif des individus travaillant dans l'organisation.


Le livre fournit également un cadre théorique pour analyser les fondements inconscients ou psychodynamiques de la culture organisationnelle. Au cœur de ce cadre se trouve le concept de psychisme organisationnel, qui englobe tous les processus psychologiques d'une organisation, conscients et inconscients de ses employés. Avoir une compréhension de la psyché organisationnelle apporte des informations vitales sur la dynamique inconsciente sous-jacente aux événements quotidiens sur le lieu de travail. Le cadre est utile pour étiqueter et suivre ces idées afin que nous puissions relier les points et commencer à voir les contours de l'image plus large, la psyché organisationnelle et peut-être, voir l'origine de cette psyché en vous-même.


L'expression de l'inconscient est parfois motivée par un « archétype ». Ce sont des modes de comportement universels, une structure psychologique innée partagée par chaque être humain, une sorte d'ADN psychologique. Les archétypes attendent d'être réalisés dans la Personnalité. Ils sont capables de variations infinies, dépendent de l'expression individuelle et exercent une fascination renforcée par les attentes traditionnelles ou culturelles ; et portent ainsi une forte charge d'énergie potentiellement écrasante, à laquelle il est difficile de résister. Par conséquent, les archétypes dans l'inconscient peuvent motiver notre comportement, que nous en soyons conscients (conscient) ou non (inconscient).


Les auteurs soutiennent que l'inclination humaine à créer des organisations est l'expression d'un archétype. N'est-ce pas une idée intéressante ? Cette déclaration suggère que les praticiens de la conception d'organisation essaient, consciemment ou inconsciemment, de faire exister un archétype à travers la conception d'une organisation, créant un archétype vivant et respirant animé et activé via la structure, les processus et les résultats de l'organisation. L'existence d'un archétype signifie que toutes les organisations partagent un sens profond et une intentionnalité qui se situent au-delà de l'emprise de l'ego des membres individuels de l'organisation. Les auteurs soulignent que l'archétype organisationnel vit au cœur psychologique de toutes les organisations, rendant chaque organisation et en même temps, la culture, la structure, les processus, les objectifs et l'environnement spécifiques de toute organisation particulière, se combinent pour la rendre unique. Ils appellent cet archétype sous-jacent « l'archétype de l'organisation ». Les membres d'une organisation portent collectivement et inconsciemment l'archétype de l'organisation dans la vie psychodynamique de l'organisation et cela se manifeste imparfaitement à travers eux et leurs actions, à la fois individuelles et collectives, conscientes et inconscientes. L'archétype de l'organisation se réunit avec quatre grandes forces de vie dans deux ensembles d'opposés polaires ; Personnes v Résultats et apprentissage v Stabilisation.


L'archétype de l'organisation [avec l'aimable autorisation de Cortlett et Pearson]



La première paire consiste en la tendance à nourrir et développer les Personnes, en tension avec la tendance à atteindre des Résultats. Le deuxième couple est constitué par la tendance à l'apprentissage, à l'innovation et à la transformation, en tension avec la tendance à la stabilisation des processus et au maintien de la tradition. La tension dynamique entre les paires est une caractéristique centrale de la psychologie analytique. En tant qu'êtres humains, nous avons tendance à penser en oppositions, pensée binaire, bonne ou mauvaise, heureuse ou triste, masculine ou féminine, grande ou petite, petite ou grande, et cela va même au niveau du groupe, démocrate ou républicain, communisme ou capitalisme, étatique ou fédéral, gauche ou droite. La dynamique individuelle ou de groupe émerge de la « tension » qui découle des paires d'opposés, par exemple, une organisation apprenante cherchant constamment à s'adapter aux forces perturbatrices sera très différente d'une organisation stabilisatrice cherchant à rester stable pendant les périodes de perturbation.


Chacune des quatre forces vitales a trois visages humains, par lesquels nous pouvons les reconnaître ou les rencontrer dans la personnalité de l'individu. L'énergie des gens est portée et canalisée par les images archétypales de l'Etre humain, de l'Amant et du Bouffon. Résultats énergétiques par le Héros, le Révolutionnaire et le Magicien. L'énergie d'apprentissage par l'Innocent, l'Explorateur et le Sage ; et Stabiliser l'énergie par le Soignant, le Créateur et le Dirigeant.


Une organisation efficace exprimera un ou plusieurs visages humains dans chaque quadrant. Un individu ou une organisation qui exprime juste un ou plusieurs visages humains dans un quadrant, ou peut-être juste un visage humain dans quelques quadrants laisse le reste des visages humains dans l'inconscient ; inutilisés, non développés, non entraînés, refoulés, etc., ces visages humains « inconscients » sont, en termes jungiens, résident dans l'ombre de l'individu ou de l'organisation, où ils forment une résistance aux visages humains conscients de l'organisation, c'est-à-dire son but, ses objectifs et ses objectifs. La résistance peut être représentée par un membre individuel de l'organisation, un groupe d'individus qui partagent des visages humains différents de celui de l'organisation, ou même des sous-organisations au sein de l'organisation elle-même. Cette résistance peut se manifester par une résistance au changement, entrave la réussite de l'entreprise, des conflits sur le lieu de travail ou un manque de conformité aux processus organisationnels, etc.


Je voudrais vous inviter à mettre un ou plusieurs des douze visages humains d'un praticien en design d'organisation à votre personnalité. Êtes-vous plus enclin à concevoir une organisation qui développe les personnes, obtient des résultats, ou avez-vous tendance à apprendre ou à stabiliser ? Peut-être êtes-vous enclin à un ou plusieurs visages humains ? Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse et votre personnalité est beaucoup plus complexe, cependant, c'est un moyen utile de réfléchir sur ce qui motive les principes de conception de votre organisation ou ceux de vos clients. Êtes-vous conscient de ces dynamiques en vous ? Quel impact votre visage humain « archétype » a-t-il eu sur les organisations que vous avez conçues ? Connaissez-vous ces archétypes inconscients au sein de votre personnalité ? Cette prise de conscience vous aide-t-elle à concevoir des organisations efficaces ? Votre visage humain entrave-t-il ou favorise-t-il l'efficacité organisationnelle ? Pouvez-vous penser à des organisations qui correspondent aux descriptions des visages humains ? Peut-être reconnaissez-vous le côté sombre des visages humains, en vous-même ou dans les organisations ? N'oubliez pas que c'est un exercice de réflexion, de penser votre travail en tant que spécialiste de la conception organisationnelle, en termes psychologiques.


À quoi ressemble mon « visage » d'Org Design ?

Je vois certainement plus d'un visage humain dans ma pratique de conception d'organisation ; ce sont le héros, l'explorateur, le bouffon et, dans une certaine mesure, le souverain. La dynamique dirigeant-explorateur en moi est un défi permanent. Je cherche à mettre de l'ordre dans le chaos dans les organisations (dirigeant) mais en même temps, je recherche aussi la spontanéité dans ma vie personnelle et je déteste absolument la bureaucratie (explorateur). Cette dynamique est une tension, cependant, trouver un équilibre entre les deux visages est exactement ce que je dois faire pour me transformer, personnellement et professionnellement, et devenir un praticien en design d'organisation encore plus efficace. Lorsque je travaille avec une organisation cliente qui est dans un chaos total en termes de personnel, de structure, de processus et de technologie, je dois faire attention au visage de l'explorateur car il peut chercher à maintenir le statu quo et à usurper le visage du dirigeant qui est ce dont l'organisation cliente a besoin pour apporter de l'efficacité à sa structure organisationnelle. Je fais vraiment partie de l'équipe qui donne des résultats et j'ai tendance à avoir moins d'intérêt à stabiliser les organisations.


Il existe un questionnaire d'auto-évaluation pour vous aider à identifier vos visages humains pour des résultats plus précis (Archetype of Family Cultures in Organizations Survey™), mais vous pouvez également vous auto-évaluer en lisant et en réfléchissant aux attributs comportementaux associés à chacun. visage humain archétypal. Les attributs comportementaux peuvent également être associés à une organisation afin que vous puissiez voir le visage de votre propre organisation ou de votre organisation cliente dans la liste.


Pour en savoir plus sur la psyché organisationnelle et la conception organisationnelle, consultez Mapping the Organizational Psyche: A Jungian Theory of Organizational Dynamics and Change par John G Cortlett et Carol S Pearson.


Les visages des personnes : trois styles de relation et d'appartenance


Tout le monde démontre les vertus du simple fait d'être une personne ordinaire, comme tout le monde. Il nous relie à la figure de Everyperson dans les pièces de moralité médiévales, aux idées de la personne ordinaire dans la théorie politique et à l'impact émotionnel de la tombe des inconnus. Le côté obscur de Everyperson comprend le bouc émissaire, le fait de s'entendre et la vulnérabilité à la mode [intensément à la mode pendant une courte période]. Les organisations de tout le monde ont tendance à traiter tout le monde de la même manière, mais personne n'est très bien, et s'habillent souvent à la manière des cols bleus. En règle générale, ces organisations partagent une forte croyance en l'importance de chaque individu et sont peu enclines à s'engager dans le culte de l'héroïne ou des héros pour désigner quelqu'un comme particulièrement spécial ou digne.


L'Amant nous aide à nous connecter, à établir des relations et à être intimes avec les autres. Cela nous aide à abandonner notre intérêt personnel étroit et à agir de concert pour être plus que nous ne pourrions être seuls. Le côté obscur de l'amant comprend un drame émotionnel, une trop grande insistance sur le consensus et le cliquishness. Les organisations d'amoureux sont susceptibles de fonctionner de manière démocratique et consensuelle et d'aimer les structures coopératives et les propres structures des travailleurs. Les sentiments, l'honnêteté émotionnelle, la beauté et la proximité avec les collègues et les clients sont valorisés.


Le Jester pour favoriser un esprit de légèreté et de jeu. Si les autres sont combatifs, le bouffon peut jouer à la guerre. Si les gens sont blessés, le bouffon passe à quelque chose de plus agréable. Le bouffon éclaire les gens pour qu'ils puissent passer un bon moment. Le côté sombre du bouffon comprend l'humour noir, l'escroquerie et le mépris des normes. Les organisations de bouffons valorisent la spontanéité, la nouveauté, le plaisir et l'innovation. Ils ont peu de tolérance pour les formulaires, les politiques, la structure formelle ou les procédures bureaucratiques.


Les RESULTS Faces : trois paradigmes pour maximiser les résultats


Le héros/héroïne rend le monde meilleur. La peur sous-jacente du Héros est de ne pas avoir ce qu'il faut pour persévérer et l'emporter. Cette énergie aide à développer la vitalité, la discipline, la concentration et la détermination. Le côté obscur du héros comprend l'arrogance, le besoin d'un ennemi, la cruauté et le besoin obsessionnel de gagner. Les organisations héroïques sont souvent soit engagées dans une cause louable, soit dévouées à aider leurs clients et leurs employés à être tout ce qu'ils peuvent être. Les normes sont élevées et les employés sont censés faire tout ce qu'il faut pour réussir.


Le révolutionnaire détient les valeurs de la contre-culture - passée, présente ou future. Le but du révolutionnaire est de forger le changement, de détruire ce qui ne fonctionne pas, voire d'égaliser les règles du jeu en changeant ou en enfreignant radicalement les règles. Le côté obscur du révolutionnaire comprend un comportement criminel ou mauvais. Dans les organisations révolutionnaires, tout est à gagner. Rien ni personne n'a de privilège en fonction de sa position ou du passé.


Le Magicien canalise l'inspiration et l'intuition dans la réalité concrète. Le Magicien s'efforce de transformer des réalités moindres en réalités meilleures, souvent en introduisant un troisième élément dans une situation, dépassant ainsi la pensée dualiste. Le côté obscur du magicien comprend un comportement manipulateur, un manque de continuité et une trop grande avance sur son temps. Les organisations de magiciens sont très dynamiques, ciblées, flexibles, innovantes et rapides à réagir au changement. Ils sont extraordinairement adaptables face aux circonstances changeantes.


Les visages de l'APPRENTISSAGE : trois approches du changement et de la croissance


L'Innocent est simple, confiant et bon - cherchant souvent les conseils et les idées des autres ou s'attendant à ce qu'une figure d'autorité soit l'enseignant. L'innocent s'exprime dans un optimisme qui transcende les faits apparents de la situation et se manifeste dans des activités liées à la réinvention, au recadrage et au renouvellement. Le côté obscur de l'innocent comprend le potentiel de victimisation, de comportement masochiste et de déni. Les organisations innocentes sont bienveillantes, hautement hiérarchisées et centralisées. Les managers fonctionnent comme des parents attentionnés et les employés se comportent comme des enfants sages.


L'explorateur part à la recherche d'un monde meilleur. L'explorateur poursuit de nouvelles expériences et de nouvelles choses comme moyen de déterminer l'identité de soi dans le contexte de nouvelles possibilités et options. L'explorateur peut également être connu comme le chercheur, l'iconoclaste, le vagabond ou l'individualiste. Le côté obscur de l'explorateur comprend l'errance sans but ou le fait de devenir un inadapté. Les organisations d'explorateurs valorisent l'individualité, ne mettent pas l'accent sur les règles et la prise de décision hiérarchique, et ont tendance à permettre aux employés de contrôler leur temps et leur charge de travail. Ils ont tendance à être plats et démocratiques, récompensant la réalisation d'objectifs, cependant, atteints de manière flexible.


Le Sage recherche la sagesse, s'efforçant d'identifier les vérités universelles et de vivre conformément à leurs mandats. Le Sage crée la clarté à partir du chaos et revendique un certain degré de maîtrise du processus d'apprentissage. Le côté obscur du Sage comprend le pédantisme, le dogmatisme, la censure, le syndrome de la tour d'ivoire et le manque de sensibilité pour les gens. Les organisations sages personnifient le concept des organisations apprenantes, recherchant continuellement des commentaires de toutes les sources et les utilisant pour une plus grande intégration interne et une plus grande adaptation externe. Ils valorisent l'excellence, la compétence, la planification, l'analyse et une pensée logique claire.


Les visages STABILISANTS : trois positions sur la structure


Le soignant a tendance à nourrir les autres, s'occupe des incendies de la maison, se soucie du monde naturel et se concentre sur la structure afin d'assurer la sécurité des personnes. L'aidant peut s'exprimer dans la poursuite d'une profession de guérison, dans la joie de développer un protégé ou dans le maintien d'un environnement ordonné ou attrayant. Le côté obscur de l'aidant comprend la codépendance, l'évitement des conflits et le martyre. Les organisations de soignants se caractérisent par l'altruisme et le service. L'harmonie, la coopération et l'attention sont considérées comme des valeurs institutionnelles fondamentales.


Le créateur convertit l'imagination en application créative - art, inventions, développement d'idées ou de produits innovants. Le Créateur ennoblit la condition humaine en contribuant au développement de la culture et en se concentrant sur la structure pour former de nouvelles réalités. Le côté obscur du Créateur comprend la créativité sans application, le constat que rien n'est assez bon et l'inattention à la routine. Les organisations de créateurs offrent à leurs membres une grande latitude pour exprimer leur créativité. La valeur du travail prime sur le résultat net.


Le souverain gouverne le monde physique, prenant le contrôle et la responsabilité de la création de formes, de systèmes et de politiques afin de maintenir un monde juste, ordonné et prospère. Le dirigeant s'exprime par la gestion et le leadership en se concentrant sur la structure pour exercer le pouvoir ou le contrôle. Le côté obscur du dirigeant comprend un comportement oppressif, le sacrifice des gens pour le pouvoir et des raccourcis éthiques. Les organisations dirigeantes sont stables, productives, ordonnées et assez bureaucratiques. Ils fonctionnent en douceur, avec des procédures et des politiques en temps opportun.



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